Analisi dell’ambiente interno

Analisi dell'ambiente interno

Analisi dell’ambiente interno (internal analysis) analisi sulla si­tuazione all’interno dell’azienda.
La metodologia da seguire in questa fase si differenzia notevolmente rispetto a quella adot­tata per l’➔ analisi dell’ambiente esterno, in quanto la suddivi­sione in livelli non avviene più partendo da un ambito genera­le fino al particolare, ma si effettua passando in rassegna le va­rie aree funzionali in cui viene ripartita l’attività aziendale. Mentre l’analisi dell’ambiente esterno è compiutamente dina­mica, poiché considera passato presente e futuro, quella che interviene sull’azienda si limita a esaminare la situazione pas­sata e presente, dal momento che quella futura è oggetto della➔ pianificazione.
Gli aspetti da considerare relativamente al passato e al presente aziendale riguardano le seguenti funzioni:
• Alta direzione: si deve prendere in esame l’assetto della pro­prietà o l’influenza che essa esercita sulla gestione aziendale, le caratteristiche o il ruolo del top management. Lo scopo di questa analisi è principalmente quello di stabilire chi in realtà prende decisioni nella gestione e quindi dirige materialmente l’azienda che si sta esaminando.
• Management & struttura: occorre valutare le caratteristiche del management in termini di efficienza, professionalità, responsabilizzazione e grado di partecipazione alla gestione. In secondo luogo si analizzano la struttura organizzativa, il tipo di organigramma presente (per funzioni, per aree geografiche, per classi di clienti) e il suo grado di formalizzazione. Infine si valuta l’esistenza o meno di una certa coerenza fra questi due importanti aspetti considerati.
•Pianificazione: considerando l’importanza crescente che riveste questa funzione ai fini dello sviluppo aziendale, è necessa­rio verificare se in passato si sia fatto uso di un sistema di pia­nificazione basato sull’attuazione di un certo numero di fasi conseguenti e distinte o se invece l’intero processo sia risulta­to caratterizzato da improvvisazione o da scelte dettate dal­l’intuizione.
• Funzione commerciale: questa analisi si deve concentrare su tre punti principali: l’organizzazione commerciale o di marketing; la composizione delle vendite e dei margini di contribuzione; il marketing mix, ovvero l’insieme di tutte le attività di marketing che l’azienda svolge per presentare i propri prodotti sul mercato. I dati relativi alle vendite vanno analizzati per prodotto, aree geografiche, canale distributivo ecc., al fine di ricavare degli indici di performance che, raf­frontati con quelli di mercato, rivelino il grado di efficienza o meno della funzione commerciale in relazione al suo livel­lo di strutturazione.
• Funzione della produzione: l’analisi viene effettuata per stabilire se i prodotti, gli impianti e i processi impiegati risultano all’al­tezza di ciò che si vuole vendere e coerenti con l’immagine aziendale. Il prodotto in questa analisi viene delineato sulla base delle sue caratteristiche tecniche e quindi assume impor­tanza la misura del livello di qualità raggiunta. È necessario sviluppare un elenco dei prodotti distinti in categorie omoge­nee, con l’ammontare in quantità e costo industriale della produzione annuale. In seguito occorre focalizzare l’attenzio­ne sulle caratteristiche delle unità produttive rilevate in base alla descrizione degli stabilimenti, la loro ubicazione in rela­zione ai principali fornitori, la disponibilità sul luogo di ma­nodopera, di servizi, di reti di comunicazione. A livello di im­pianti e macchinari, i principali interrogativi riguardano la lo­ro attuale situazione, l’incidenza dei costi di manutenzione annuale e la percentuale della capacità produttiva effettiva­mente utilizzata; inoltre è molto importante effettuare un confronto fra i propri impianti e quelli del settore. Infine, l’a­nalisi dei processi produttivi utilizzati viene effettuata consi­derando principalmente la loro età media e il grado di produt­tività a essi associato, misurato attraverso opportuni indici.
• Funzione amministrativa e finanziaria: l’amministrazione e la finanza rappresentano uno dei punti cardine sui quali insiste e si verifica tutto il processo di sviluppo aziendale; infatti per le aziende più organizzate si può trovare la funzione ammi­nistrativa separata da quella finanziaria, dato il particolare risalto che si vuole assicurare alle fonti di finanziamento. È importante notare che molte volte la funzione informatica (Edp, electronic data processing) viene inserita nell’amministrazione per motivi di ordine storico più che per effettiva competenza (la sua collocazione dovrebbe essere in staff con la direzione generale). Si tratta anche in questo caso di valutare l’efficienza e il grado di collaborazione con le restanti funzioni aziendali. Particolare attenzione nell’analisi va ri­servata al tipo di contabilità utilizzata e all’applicazione di controlli e verifiche che solitamente in questa funzione devono essere adottati. Risulta inoltre estremamente importante verificare se la formulazione del bilancio rappresenta solamente una necessità o è invece un utile strumento da utilizzare ai fini della gestione.
• Funzione del personale: la politica verso il personale in genera­le, e la ricerca, la selezione e l’addestramento in particolare, costituiscono dei punti fondamentali che, contrariamente al­la classificazione del personale sul piano delle carriere, rap­presentano un momento di analisi e di valutazione di tutta la funzione.
• Altre funzioni: sono classificabili in base a schemi generali (es. servizi generali, organizzazione ecc.) ma per esse valgono le considerazioni fatte in precedenza: dopo una sommaria de­scrizione delle caratteristiche della funzione, è necessario va­lutarne l’efficienza e le relazioni esistenti con le altre princi­pali funzioni aziendali.

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