Struttura per progetto

Struttura per progetto assetto organizzativo adottato da un’a­zienda quando, oltre a svolgere la sua attività primaria, deve anche realizzare attività specifiche, non ripetitive, di durata e im­portanza significative oppure, operando continuamente sulla base di simili attività, necessita di istituire, oltre agli organi specializzati per funzioni, altri organi temporanei, ognuno dei quali
sarà responsabile dell’esecuzione di un determinato progetto.
Per progetto si intende un insieme di attività particolarmente complesse che richiedono l’impiego di diverse persone provenienti da più funzioni aziendali (sono tipici esempi di progetti: la costruzione di un prototipo, la progettazione di un nuovo modello di macchina, la realizzazione di grosse commesse).
Gli organi di progetto sono composti da operatori spostati tempo­raneamente dalle unità funzionali.
I capiprogetto o project manager sono dotati di autorità gerarchica nei confronti delle persone che fanno parte del team di progetto.
Queste ultime si trovano in una situazione di duplice dipendenza, ossia: finché il progetto è in corso di esecuzione la dipendenza è nei confronti del project manager, mentre per il tempo restante dipendono dagli organi fun­zionali.
I capiprogetto devono avere grandi doti di leadership, esperienze sia nel settore tecnico sia in quello produttivo e conoscenze di pianificazione e controllo, oltre a un’ottima conoscenza di tutta l’organizzazione, poiché sarà loro compito cercare le persone adatte per il compimento dell’attività di progetto.
Qualora tra capiprogetto e dirigenti funzionali dovessero sorgere problemi l’alta direzione, che svolge il ruolo di giudice super partes, deve intervenire per la loro soluzione.
I principali vantaggi derivanti dalla struttura per progetto sono:
– migliore controllo del progetto e migliore valutazione dei risultati;
– minori tempi di sviluppo del progetto;
– maggior coordinamento fra le unità tecniche;
– migliore qualità;
– migliori relazioni con i clienti;
– flessibilità e adattabilità;
– autonomia e professionalità.
I principali svantaggi sono:
– maggiore complessità delle attività;
– minore utilizzazione di personale nelle unità funzionali;
– eccessivo numero di spostamenti del personale;
– difficoltà derivanti dal doppio comando e dalla doppia dipendenza.