Outsourcing

Outsourcing (ingl.) esternalizzazione, processo che assegna atti­vità o processi aziendali tipicamente gestiti all’interno dell’azien­da a organizzazioni specializzate esterne. Il principio consiste nel delegare all’esterno le attività non direttamente connesse al core business, in modo tale da ridurre i costi, migliorare la qualità dei servizi o dei prodotti intermedi di cui si ha bisogno, e liberare co­sì le risorse necessarie per lo sviluppo di ciò che costituisce la vera attività d’impresa. L’impresa che esternalizza parte delle sue atti­vità realizza un doppio vantaggio: innanzitutto ha la possibilità di valorizzare le sue competenze distintive concentrandosi sulle attività a maggior valore aggiunto e, in secondo luogo, ha la ga­ranzia che le attività cedute all’esterno siano svolte secondo crite­ri di professionalità ed economicità. Affinché la scelta di outsour­cing produca un’ottimizzazione e accelerazione dell’attività aziendale considerata nel suo complesso, è necessario che l’azien­da predisponga una serie di azioni di controllo e coordinamento dell’operato dei suoi fornitori. Affinché l’outsourcing si sviluppi come tecnica di gestione aziendale, è necessario che siano soddisfatte due condizioni: la prima ha carattere oggettivo e consiste nella presenza sul mercato di operatori sufficientemente profes­sionali e specializzati che garantiscano un effie1ente espletamen­to della funzione da esternalizzare; la seconda ha invece natura più soggettiva e riguarda il superamento da parte del ➔ manage­ment societario di varie remore psicologiche, in particolare il ti­more di un autoridimensionamento professionale.
Le motivazioni che inducono alla scelta di questo tipo di solu­zione sono riconducibili a diversi fattori.

• Difficoltà nella gestione o nel controllo di una funzione aziendale. L’outsourcing è sicuramente un’importante opzione per risol­vere questa classe di problemi; tuttavia non bisogna conside­rarlo come una soluzione che porti ad abdicare alla responsa­bilità manageriale, né come una soluzione tampone per sal­vare le imprese in difficoltà nel breve periodo.
• Mancanza di professionalità specifiche all’interno dell’azienda. In questo caso l’impresa ricorre all’outsourcing perché non pos­siede al proprio interno le risorse necessarie in termini di ca­pacità professionali specifiche. Per esempio, se si è in fase di espansione aziendale, e specialmente se questa espansione avviene in nuovi mercati, l’outsourcing costituisce un’alter­nativa praticabile e conveniente allo sviluppo in proprio, par­tendo da zero, di competenze specifiche riguardanti i nuovi problemi che la situazione di crescita impone di affrontare.
• Riduzione dei costi operativi. Sicuramente la più importante tra le ragioni di carattere tattico che inducono a ricorrere all’out­sourcing è legata alla necessità di ridurre o quantomeno di te­nere sotto controllo la crescita dei costi fissi aziendali o, più in generale, dei costi operativi. Il ricorso all’outsourcing con­sente, da un lato, di modificare la struttura dei propri costi aziendali, aumentando l’incidenza di quelli variabili e dimi­nuendo l’incidenza di quelli fissi sui costi totali, dall’altro, grazie alle ➔ economie di scala e ad altri vantaggi connessi al­la specializzazione del provider, permette di ridurre i costi operativi totali. Di questa riduzione beneficerà naturalmente anche l’impresa-cliente. Inoltre, imprese che tentano di svol­gere tutte le funzioni in proprio, possono incorrere in spese eccessive e impreviste di ricerca, sviluppo o marketing, che dovranno necessariamente essere trasferite sul cliente finale sotto forma di aumenti di prezzo e che possono rendere me­no appetibili i prodotti dell’impresa sul mercato.
• Situazione di difficoltà finanziaria. L’outsourcing talvolta comprende il trasferimento, sotto forma di vendita, di attività dal cliente al provider: impianti, veicoli, licenze e attrezzature va­rie usate per l’attività da delegare. Il provider utilizza queste attrezzature per fornire servizi allo stesso cliente che le ha vendute oppure, frequentemente, anche ad altri clienti. Se­condo il valore delle attività vendute, l’azienda che decide di delegare può ottenere da subito significativi flussi positivi di cassa, anche se, generalmente, le attività in questione vengo­no cedute al loro valore di iscrizione in bilancio. Nel caso in cui il suddetto valore dovesse essere notevolmente superiore rispetto a quello effettivo di mercato, la differenza tra i due valori rappresenta un prestito effettuato dal provider al cliente, il cui rimborso sarà integrato nel prezzo del servizio di out­sourcing che verrà successivamente prestato. Questo complicato sistema può talvolta evitare all’impresa-cliente una situazione di crisi finanziaria, assicurandole maggiori liquidità che sono conseguenti non solo alla normale operazione di out­sourcing, ma anche allo smobilizzo di attività e a una autentica forma di prestito, sebbene occultata dall’apparenza del ser-vizio prestato. Va aggiunto che sempre più spesso il provider si fa carico di parte dei dipendenti del suo cliente, in alcuni casi anche molto numerosi. In questo modo imprese di servizi in outsourcing costituiscono alleanze strategiche con i propri clienti, finalizzate alla creazione di valore per tutti i portatori di interesse interni ed esterni all’azienda. Una componente spesso trascurata di questo tipo di outsourcing è legata alla motivazione del personale trasferito. Quasi sempre, ciò che per il cliente costituisce un’attività secondaria diviene per il provider il core business, migliorando notevolmente gli aspetti motivazionali delle persone che vi lavorano.

Necessità di attrarre capitali e allocazione più efficiente delle risor­se. L’outsourcing riduce la necessità di capitali da investire in funzioni non direttamente legate al core business, permetten­do allo stesso tempo di attrarre più facilmente capitali dal mercato. La circostanza probabilmente più operosa al fine di attrarre capitali dal mercato consiste in corrette scelte di inve­stimento da parte dell’impresa. Decidere di investire diretta­mente nelle aree legate ai prodotti o servizi offerti ai clienti consente in genere di raggiungere una maggiore redditività aziendale. Inoltre, la decisione di ricorrere all’outsourcing può contribuire a migliorare alcuni indici di bilancio, attra­verso l’eliminazione della necessità di mostrare il Roi (-> re­turn on investments) di capitali investiti in ambiti non atti­nenti al core business. In tal modo, le aree soggette a outsour­cing non competono più con le altre funzioni aziendali per quanto riguarda l’allocazione delle risorse. Si evitano così in­vestimenti che spesso risultano difficilmente giustificabili, se comparati a quelli effettuati nelle aree più direttamente corre­late al servizio o al prodotto offerti ai clienti. Ogni organizza­zione trova dei limiti nelle risorse disponibili. La sfida costan­te consiste nel far sì che tali risorse limitate siano allocate nelle aree a maggior valore aggiunto. L’outsourcing permette all’organizzazione di deviare le sue risorse da attività ausiliarie ad attività per le quali si riscontra un maggiore ritorno in ter­mini di qualità o di servizio al cliente. Molto spesso le risorse in questione sono in termini di manodopera. Attraverso l’outsourcing di attività ausiliarie, l’organizzazione può tra­sferire il personale, in tal modo liberato, ad attività a maggior valore aggiunto. Il personale, le cui energie erano dirette al­l’interno dell’azienda, viene così reimpiegato per attività mi­rate all’esterno, ossia al cliente.
• Riduzione dei rischi. Agli investimenti decisi da un’organizza­zione sono sempre associati considerevoli rischi. Tramite l’outsourcing un’azienda diviene più flessibile, più dinamica, più capace di cogliere i cambiamenti e le mutevoli opportunità offerte dal mercato. L’outsourcing è uno strumento per suddividere i rischi connessi a tali decisioni tra più imprese. Il provider di servizi in outsourcing prende decisioni di investi­mento non sulla base delle prospettive di mercato di una sola impresa, bensì sulla base della combinazione delle prospetti­ve di mercato di tutte le imprese sue clienti. In questo modo il rischio, connesso a errate previsioni di mercato e conseguentemente di carichi di lavoro, può essere attenuato, se non ad­dirittura compensato, da errori di segno opposto da parte di diversi clienti, oppure semplicemente dalla minore incidenza sul volume complessivo di lavoro legato all’attività di un sin­golo cliente. Il risultato ottenibile ricorrendo all’ outsourcing è che l’azienda riesce ad avvicinarsi a quella che oggi è consi­derata la struttura aziendale ideale, chiamata di volta in volta, con terminologia anglosassone, modular company o virtual company o agile competitor.